La solución estratégica de problemas
Se cuenta que Alí Baba, a su muerte, dejó en herencia a sus cuatro hijos 39 camellos, con la indicación de que el primer hijo se quedase la mitad de los 39 camellos; el segundo, un cuarto; el tercero, un octavo, y el cuarto, un décimo. Ante este testamento, los hijos iniciaron enseguida una encendida disputa: ¿Cómo era posible dividir de esta manera 39 camellos? Mientras discutían animadamente para encontrar una solución, pasó por allí un sufí, es decir, un sabio errante, con su camello. Éste escuchó el problema de los cuatro hermanos y se propuso ayudarlos. Bajó de su camello y lo añadió a los otros 39. Entonces inició la subdivisión de los camellos bajo la atónita mirada de los hermanos: al primer hijo le dio 20 camellos (la mitad); al segundo, 10 (un cuarto); al tercero, 5 (un octavo), y al cuarto, 4 (un décimo); finalmente, se subió a su camello, que era el que sobraba, y se fue, dejando a todos asombrados y sin palabras.
Giorgio Nardone, psicólogo, fundador y director del Centro de Terapia Estratégica de Arezzo, utiliza este cuento para explicar el modo de actuar de un problem-solver estratégico; que como el sabio errante, para alcanzar un objetivo, utiliza sus propias herramientas para, posteriormente, retirarlas después de haber provocado el cambio evolutivo del sistema sobre el que ha intervenido.
Al igual que ocurre con el coaching, al problem-solver no le interesa conocer la verdad profunda y el porqué de las cosas, sino solamente “cómo” funcionan y “cómo” hacerlas funcionar del mejor modo posible.
Como coaches y problem-solvers debemos evitar preguntarnos “por qué” se ha formado la realidad problemática que afrontamos, preguntar “por qué” implica la existencia de un proceso de causalidad lineal en la base de los fenómenos y eso es algo que desde el problem-solving se rechaza.
En base a esto, sustituiremos la pregunta de “por qué” por la de “cómo funciona”, y de este modo evitaremos ir a la búsqueda de “culpables”, centrándonos en lo que realmente hace que el problema persista.
Además, preguntando “cómo funciona” orientaremos la investigación en dirección a la búsqueda del cambio en el presente, mientras que si preguntáramos “por qué” nos conduciría a buscar las explicaciones en un pasado que no podemos cambiar.
– Causalidad lineal del pasado al presente:
A=> B=> C=> D
– Causalidad circular del al futuro. En la causalidad circular, la causa produce el efecto y el efecto, a su vez, influye retroactivamente sobre la causa convirtiéndose él mismo en causa:
Quizás ayude a aclarar el trabajo del problem-solver, compararlo con un experto marino que, en medio del océano, busca prever y programar las propias acciones sobre la base de las condiciones del mar en ese momento; él no puede conocer ni la profunda verdad del mar ni aún menos el porqué de sus mutaciones. Sin embargo, con este conocimiento limitado al “cómo hacer”, atraviesa los océanos y afronta las tempestades adaptando siempre sus actos a la evolución de los acontecimientos.
Y por último para cerrar esta primera entrega sobre el Problem-Solving te reto al siguiente juego:
Adivina en cuál de los 64 cuadrados de un tablero de ajedrez estoy pensando, haciéndome el menor número de preguntas:
Siguiendo una lógica ordinaria podrías necesitar hasta 63 preguntas para adivinar el cuadrado en que pienso, ya que deberás cada cuadrado con una pregunta cada vez.
Siguiendo una lógica estratégica, serás capaz de adivinar el cuadrado con sólo 6 preguntas. ¿Quieres saber cómo?
Trazando una hipotética línea vertical en el centro del tablero, podrás empezar preguntándome si el cuadrado en que estoy pensando está colocado en la parte derecha o izquierda del tablero: de este modo ya hemos excluido 32 cuadrados. Trazando una línea horizontal ahora, podrás preguntarme si el cuadrado está colocado en la parte superior o inferior del tablero, excluyendo otros 16 cuadrados. Si sigues así, llegarás a dividir el tablero en 8, 4 y, finalmente, 2 cuadrados, indicar con exactitud el cuadrado en el que he pensado después de sólo 6 preguntas.
Un excelente ejemplo, gracias a Nardone una vez más, de modelo de intervención estratégica, es decir, de un modelo basado en el presupuesto de que no es posible conocer a priori cuál será el camino justo para alcanzar un objetivo, si no es comenzando a recorrerlo.
Bienvenidos al mundo del Problem –Solving!
